朱亮，福道壹诚咨询公司合伙人、初心产业顾问。曾是阿里巴巴集团战略部资深专家，2002 年加入阿里，历经2B、2C、云计算的业务板块，后续陪跑多位科技创业者，拥有丰富的实战陪跑战略顾问经验。

当前外部环境下，创业者普遍关注哪些问题？穿越过多个周期的创业公司都有哪些共性？面对当下的确定和不确定，创业者应该如何应对？在 3 月 7 日的「Begin Again ·从心出发，让创新发生」初心资本 2024 投资人会议中，朱亮带来「时代企业的真问题」主题分享，对上述问题给出了回答。以下是演讲实录。

过去两年多，我碰到的所有创业者分享的最大的收获，都是“心力的倍增”。斯坦福大学和芝加哥大学的一些经济学家编制了不确定性指数（EPU），反映了过去 30 年经济政策的不确定性，这个指数每个月刷新，局部不一定精确，但拉长30年看有启发。从 1994 年到 2024 年 1 月份这 30 年来看，中国在 2000 年以前经济政策的不确定性比较高，从 2000 年到 2018 年经济相对确定性。

回想我自己，2002 年加入阿里，最早做 B2B 业务，每年没有 30% 以上业务增长就不好意思。之后接触淘宝 2C 互联网的业务，每年如果没有 100% 的增长不好意思。现在回想 2016、2017 年的一个段子，马老师特别感慨，他们这批创业的人如果重新再创业，抵不过新生代的创业者。2010 年以后新生代移动互联网的创业者，会比上一代更强。因为那一批人对技术的理解力和对技术的热爱比上一代更强，而且在更激烈竞争环境下有了明显的“进化”。

2018 年我开始陪一些创业公司，今天有些已经立足、有发展空间的时代创业者，好像都在2017- 2020 年这几年当中做了非常重大的决策，包括提前做业务聚焦、追求高质量成长、追求人才组织建设，并且保持定力持续投入。记得理想汽车在 2017-2019 年经历了一段艰苦时期，面临过很大的危机和挑战。当时他们很重要的策略是砍掉其他业务，极其克制地聚焦到家庭 SUV，而且只做一款车型。记得那几年李想从来没停止做人才和组织建设投入，他自己除了极致做产品、打磨产品外，大概有百分之六七十的精力投入到团队和组织建设，让来自于五湖四海不同的人在理想统一思想、统一语言，更好融合到以用户为中心做车的理念中。这在 2020 年以后带来非常大的效果。

地平线也是一样，创始人余凯非常厉害，作为科学家，他创业创新很有技术前瞻和远见。他做得很对的一件事情是 2019 年把所有非汽车的业务全部砍掉，90% 以上的精力全部投入到汽车产业里面去。整个高层的时间精力做了巨大的调整。在 2019 年以前，余凯原本会到处去见不同的客户，那时叫 AI 赋能百业。从 AI 在零售应用，到 face ID 的应用，到家电应用，到 IOT 设备应用，五花八门，余凯要见客户和产业跨度非常大。但 2019 年下半年之后，他把绝大多数见客户的精力聚焦到汽车产业、技术的前瞻远见和市场客户的真问题上，和产业发展深度结合，同时也做了组织的优化调整。

所以，在过去三年的窗口里面做了巨大聚焦取舍选择，和同时致力于人才组织建设的那批人，在最近的跌宕起伏当中，都有一个基本盘和一个不错的团队组织，让他们能够稳住、立足、健康。

在这样的背景下，2022 年年底、2023 年年初时，我们和一些相对能立足的创业者做了一次深度的交流：CEO 们最关心什么，23 年最关心什么话题，最想解答什么问题？

大家可以看到一系列的谋变。

比如说如何面对不确定性的新常态？大家都知道不确定是常态的。比如说降本增效之后，怎么做不确定性的创新呢？不可能总靠降本增效。下一个创新在哪里？市场这么卷，在下一个阶段凭什么去赢？再比如，怎么带领企业呢？怎么由旧到新？怎么做重大的战略的转型和跨越？怎么去借助数字化系统做好企业的经营？组织上升级和创新的经验教训？在不确定的时代里怎么把高管能够激发好？

同时，越来越多的创始人、 CEO 感受到，这个复杂的局面光靠一个人搞不定。一定是核心高管团队，在“驾驶舱”里面的模式。你因为看得了上限，但看不到下限；你抓机会的同时，建设能力时候，同时还要守底线加强风险防范；你要搞得定市场，还要关注政策，关注技术变革；你要搞得定中国，还要关心海外。所以说这需要很多的、系列的角度考虑问题，大脑再强的千手观音型 CEO 也是搞不定了。

大家还关心，饶过不去的是 CEO 自身个人成长， 怎么提高自己的战略的思考？怎么做好个人的反思？当然也有人在想要不要退出退休？

还有全球化，其实从前年开始大家就非常关心全球化。以及上市和融资，去年年初大家就很关心怎么跟老股东打交道，怎么跟董事会打交道，然后明年要不要上？在哪里上？关心的更长远的是企业怎么活得久？怎么做好高管的传承梯队的建设，怎么去做穿越周期的治理架构？

所以，综合来看时代企业的真问题就是时代大环境变化下，新生代时代企业怎么适应？如何生存和发展？

在百年大变局下，下一代的创业公司生存和发展之道是什么？今天我们的时代大背景包括经济的不确定性，外部环境不稳定性，技术革命加速扩散。当然对于技术爱好者来说，相信接下来 20 年一定是最好的年代，真的属于一个技术驱动的生产力大爆炸的时代。

在这样的环境下面怎么能够活下来、活得健康、活得久？

尤其我接触的一些已经经历过 30 年的、几次周期的创业者，他们特别关心怎么活得久。

我能够强烈感受到有一批大概是 2015 年创业者，很有面向未来与时俱进的进化，不被眼前一时困惑，都有自己长期生存发展之道。

他们有几个共同点，最核心的是永远都在锚定持续创造价值。这其实是常识，大道至简，但这个简单的道理是极难做到的，有太多的事情会去干扰真正的持续创造价值。

创业刚开始的时候，可能做得特别好，实现了 0 到 1 的突破，产品的价值厚度可能也不错，但马上会遇到竞争，就会有别人 follow up 上来，那价值的厚度就会被摊薄。也有公司的业务属性可能有网络效应，网络循环增强效应起来搭起来，如果只是靠分配资源就能够得不错成果，那这样的公司实际上持续创造价值的组织熵增反而来的特别快。

很多从大厂里面出来的人，应该有这样的感受。仔细观察，大厂里面很多人的工作重心，到底是不是只在做指标 KPI，只是靠做管理、分配资源，还是真正盯着客户需求和技术创新，做创造价值？甚至他们到底做的东西能不能产生价值，还是副作用？其实是很大的挑战。

而且这个时代创造价值想要再靠以前那样，攒个局做资源整合，或者做运营模式突破，实际创造价值的厚度是非常有挑战。

这也是为什么今天我们越来越明确地看到，对于大众的创业者，最大的创造价值就是对技术真正的热爱和理解，致力于用生产力突破创造价值。因为技术是可以带来生产力的巨大突破，可以带来更大的价值创造。无论是对客户的价值，还是对社会的价值，都能带来可持续高质量！

但马上带来的是什么呢？如果是一个技术型的、要去创造持续价值的公司，那这个公司创始人或核心团队对技术一定要有理解力、对技术有热爱、对技术长期的洞察和判断力就要非常好，而且还要很开发、持续学习，因为迭代速度太快了。

同时还要面对的是单纯技术创新，并不等于价值创新，只有技术跟客户需求对上，了解客户真问题，盯着客户做，才能带来真正的价值飞跃。很多科学家创业，面临一道很大的坎，就是怎么真正找对市场、找对客户，磨合到对的点上，实现持续的产品市场匹配 ，甚至衍生出可持续的商业模式创新。

持续再往下做的时候，发现这样对人才、组织的要求也配套很高。未来一定不是人海战术组织，上一代的管理方式都会越来越难，未来一定会变成是人机协同。这类组织之中是高人才密度，人才都是一专多能的特种兵，那些人怎么让大家能够在一起齐心协力？越是人才密度高的地方，也常常是路线之争分歧争议多，尤其面向未来不确定性创新探索有很多争议。最后面对这些分歧怎么达成共识？尤其是怎么内部形成共识向前走，而对外是一种独特差异，是选择某种符合第一性原则规律反主流的共识路线，这是非常有挑战的，也恰恰是技术驱动创新的时代企业机会。

最后我们看到，真正能够穿越过去，尤其在竞争激烈、大开大合的大争之世活下来的时代企业，他们的核心团队都有几个共同点。

第一，核心团队的焦点。和 CEO 在一起的核心驾驶舱的团队，他们主要的精力和心思是不是主要分布在持续创造价值？还是分布在“让老板开心”这件事，还是扩大自己部门的地盘？还是只是像经理人一样完成 KPI，让自己的ROI 最高？还是永远盯着客户，永远盯着最前沿的技术融合做价值创新？

第二，人才。这样的公司能不能去吸引和保留、激发人才？今天 AI 和智能化在有一些产业已经变成普遍的共识了，比如汽车产业。但汽车产业里有些公司花 2-3 倍代价去挖 AI 算法的人才，可这样的人，一进公司就打折，待不了半年。这就是过去非常成功的企业，面对新时代长出的新基因、新能力时最绕不过去的现实难题。

第三，认知和心力增速。在时代快速的变化当中，每隔 6 个月和创始团队交流，我们可以感受认知和心力迭代的速度，到最后比的就是心力和认知的增量。

第四，是最难时刻的磨砺。 我看到像李想、余凯他们这批今天看上去已经心力非常强创业者，过去基本上每年都在经历艰难时刻的淬火。但每一次艰难时刻过去的时候，就像游戏打怪，真是武力值都倍增。

所以说创始人也有持续的进化。

第一，就是要去发现和找到自己的“定海神针”和补能方式。找到自己的相信，有自己的“道”，自己的能量源，找到自己的补能方式。比如，有的创始人，每天都会坚持半小时以上运动，他觉得运动让他很能补能，持续激发活力。

第二，创始人要多去见客户，所有的宏观大环境政策趋势你可以听，但最重要的是客户。客户既是微观、也是宏观，而且还是根本，客户是最后买单的人，是价值皈依。每一次见客户一定都会让我们有不同的增量认知，甚至获得心力支撑。尤其创始人见客户，和其他员工同样去见一个客户，但见到的会截然不一样。另外创始人要看行业发展历史，看得远一点，更能看行业的本质，找到第一性规律，自然能有定见，不被噪音干扰，不被短期裹挟。

最后，在人才组织建设上面投入更多的时间也不为过分。我现在遇到优秀的人，我非常关心他们的时间、精力怎么分配。非常厉害的人差不多 50% 的时间永远都会在人和组织上面。不断地找人，不断地激发人，不断地凝聚人，打造面向未来同舟共济的驾驶舱核心高管团队。